Os padrões que ninguém conta sobre liderar uma empresa

Em eventos, reuniões ou mesmo em uma ligação inesperada, volta e meia alguém me pergunta:

“E aí, o que você tem feito?”
“Faz tempo que não ouço falar de você…”

Depois de mais de 30 anos como executivo, é natural que cause estranhamento quando você muda de posição no jogo. E eu respondo com tranquilidade: eu apenas mudei de cadeira.

Nos últimos 18 meses formalizei um movimento que, na verdade, já vinha sendo construído há bastante tempo. Passei a atuar como Strategic Advisor, trabalhando ao lado de CEOs e founders, ajudando-os a destravar valor em seus negócios — seja na estratégia, na estrutura ou na clareza das decisões.

Mas essa transição começou muito antes. Durante toda a minha trajetória, eu já passava boa parte da minha vida conversando com líderes. Sempre estive próximo dos C-levels, nas mesas onde as decisões realmente acontecem — e foi ali que aprendi muito.

Paralelamente, já realizava mentorias para alguns deles e também para jovens de baixa renda em iniciativas sociais, movido por propósito. Essa, aliás, é uma história que merece um próximo texto.

Com o tempo — e com centenas de horas de conversa — alguns aprendizados ficaram muito claros. Independentemente do tamanho da empresa, do setor ou do contexto social, uma constatação se repete: os padrões humanos são surpreendentemente consistentes.

E é sobre isso que eu quero abordar aqui.

1. O líder quase sempre subestima o próprio impacto

Em muitas organizações, o principal ponto de aceleração — ou de travamento — é o próprio líder. Não por falta de competência, mas por padrão.

Forma de decidir.
Forma de delegar.
Forma de reagir à pressão.

O mercado pode mudar. O produto pode evoluir. Mas o padrão comportamental do líder, se não for percebido, continua o mesmo.

E isso molda a empresa inteira.

2. Comercial raramente é só processo — é emoção

Já vi estruturas tecnicamente impecáveis fracassarem comercialmente. E estruturas simples performarem com consistência.

A diferença quase nunca é ferramenta. É disciplina, foco e clareza de papel. É maturidade para separar expectativa de método.

Vendas não são movidas por entusiasmo. São movidas por previsibilidade.

3. Crescimento sem estrutura gera tensão

Escalar é sedutor.

Mas crescer antes de ajustar papéis, governança e responsabilidades quase sempre gera conflitos silenciosos.

Sócios começam a divergir.
Líderes intermediários ficam inseguros.
Clientes não se sentem atendidos.
A cultura começa a rachar.

Governança raramente é prioridade quando tudo parece estar funcionando. Ela vira prioridade quando a dor aparece.

4. O lado pessoal influencia muito mais do que se admite

Essa talvez seja a parte menos discutida da liderança.

O CEO é humano. Tem família, pressões, dúvidas, inseguranças.

E, ainda que isso não apareça nos relatórios, aparece nas decisões.

Na contratação adiada.
Na demissão postergada.
No risco não assumido.
Na conversa difícil que nunca acontece.

O que está fora da empresa sempre acaba entrando na empresa.

5. Posicionamento não é slogan — é clareza

Pergunte a um líder qual é seu verdadeiro diferencial competitivo.

Muitos respondem com frases genéricas.

Ao longo dos anos, percebi que clareza estratégica é rara. E quando o líder não tem clareza sobre quem é e onde quer jogar, o mercado também não terá.

6. O papel do CEO muda — mas o ego nem sempre acompanha

No início, o fundador faz tudo. Depois, precisa decidir. Mais adiante, precisa desenvolver pessoas. E, em algum momento, precisa fazer escolhas — e até mesmo sair da operação.

Essa transição é desconfortável.

Já vivi isso na prática. E já vi isso inúmeras vezes nas mesas em que sentei.

Não é simples deixar de ser o melhor jogador para se tornar o melhor técnico.

Mas é necessário.

7. Empresas raramente travam por falta de inteligência

Travam por falta de consciência.

Consciência de padrão.
Consciência de papel.
Consciência de impacto.

Depois de décadas convivendo com líderes — em ambientes corporativos, empresariais e sociais — uma coisa ficou clara para mim:

Os contextos mudam.
Os setores mudam.
O tamanho das empresas muda.

Mas os padrões humanos são surpreendentemente consistentes.

Hoje, minha escolha profissional é estar ao lado desses líderes ajudando-os a enxergar aquilo que, muitas vezes, já está ali — mas ainda não foi percebido.

Porque, no fim das contas, empresas não crescem apenas com estratégia.
Crescem com disciplina, governança e maturidade — começando pelo líder.